In che modo oggi le imprese dovrebbero affrontare la sfida del cambiamento?
 
Il cambiamento non è solo una risposta alla crisi ma ad ogni situazione evolutiva: è necessario superare lo storico rapporto crisi-ristrutturazione, visto come fenomeno puntuale e congiunturale, per passare ad una nozione di ristrutturazione permanente imposta dalla continua evoluzione dell’impresa e dell’ambiente in cui essa opera.
L’idea di fondo e che cambiamento e sviluppo dell’impresa siano ormai intimamente correlati perché è la dinamica stessa della realtà che non consente di rimanere a lungo nello status quo. Se si consente l’espressione figurata, non è più il tempo dei Gattopardi in cui “tutto cambia perché nulla possa cambiare” occorre ora accettare e guidare il cambiamento per non venire sopraffatti.  
 
Quali sono le relazioni tra gestione del cambiamento e turnaround ?
 
Il turnaround è, indubbiamente, il momento in cui il cambiamento aziendale si fa maggiore e più pervasivo, oltre che determinante per lo sviluppo o la sopravvivenza dell’impresa. Il termine turnaround è utilizzato per identificare rivolgimenti organizzativi di dimensioni rilevanti e per designare quei processi di risanamento e di cambiamento che ne coinvolgono tutte le componenti, sia interne che esterne. C’è turnaround tutte le volte che si richiede all’azienda un cambiamento radicale.
 
Quali sono i principali elementi identificativi di un processo di turnaround?
 
Il processo di turnaround si contraddistingue per la presenza di due elementi fondamentali:
–   un salto quantico rispetto al passato, cioè una frattura o una riconfigurazione radicale dell’impresa;
–   un focus ampio degli interessi coinvolti, cioè una ridefinizione dei rapporti tra tutti gli stakeholders, non solo tra i soggetti interni all’organizzazione, ma anche tra quest’ultima e il complesso di soggetti esterni.
 
La dottrina è concorde nell’individuare due grandi categorie di turnaround: l’operating turnaround e lo strategic turnaround? Qual è il significato di questa distinzione?
 
Se il turnaround è un processo di cambiamento di tipo radicale, suscettibile di alterare fortemente a configurazione dell’azienda e le posizioni degli stakeholder, esso deve presupporre una strategia generale che contenga già in sé le coordinate del cambiamento. L’analisi ex ante contempla solo interventi di natura strategica oltre che operativa: in tale ottica è possibile distinguere il turnaround strategico da quello operativo. Quest’ultimo si caratterizza per il fatto di non produrre cambiamenti di rilievo nella strategia di business adottata dall’impresa. Si punta piuttosto ad obiettivi di performance attraverso azioni che possono avere o meno ripercussioni nel lungo periodo (aumento dei ricavi, taglio dei costi, dismissione di attività, o combinazioni delle precedenti).
Il turnaround strategico può essere suddiviso in due distinte categorie: la prima, a livello di singolo business, comporta una cambiamento di strategia competitiva, mantenendo inalterata l’area di affari in cui l’impresa opera; la seconda, a livello di impresa multibusiness, prevede, invece la ridefinizione dei settori di attività.
Va detto, tuttavia, che nella prassi è difficile riscontrare un turnaround solo strategico o solo operativo.
 
Quali sono i principali stadi di una strategia di turnaround?
 
E’ possibile identificare due stadi sovrapposti: il retrenchment ed il recovery.
Il retrenchment stage rappresenta la fase iniziale di un processo di turnaround e consiste nella riduzione di costi o di attività al fine di frenare il declino dell’impresa. Sebbene il retrenchement venga spesso considerato un’opzione circoscritta al breve termine, essa potrebbe essere protratta anche nella fase successiva per stimolare la ripresa, raggiungendo così un peso dominante nell’economia dell’intero processo. La liquidazione, il disinvestimento, l’aumento dell’efficienza operativa, l’eliminazione dei prodotti o la riduzione del personale rappresentano alcuni  possibili strategie in questa fase di avvio.
Nella seconda fase, il recovery, sono effettuati investimenti per ripristinare un’adeguata performance finanziaria. Si aprono in questo caso due scenari: se i nuovi investimenti sono diretti sostanzialmente a rafforzare l’efficienza operativa, lasciando inalterate le combinazioni prodotti/mercati, la strategia di recovery non apporterà variazioni di rilievo rispetto a quella di retrenchment. Viceversa, se gli investimenti sono diretti principalmente a sostenere l’ingresso in nuove aree d’affari, allora il recovery e la dimensione strategica risulteranno prevalenti.
 
Come individuare  i presupposti di un turnaround?

Se l’evento scatenante è l’atto finale di una situazione critica attuale o prospettica di prossimità al dissesto, la causa reale a monte è l’avvenuta interruzione della capacità di creare valore. E’ possibile identificare due situazioni possibili propedeutiche al cambiamento: performance inadeguata e performance in declino.
Nel primo caso la valutazione si basa sulla comparazione tra la performance attuale e quella storica dell’impresa, in un dato arco temporale. Sulla base di numerosi studi empirici, due anni di performance inadeguata appaiono sufficienti a determinare la necessità di un processo di turnaround.
Nel caso di performance in declino, la comparazione avviene utilizzando dei benchmark in modo da confrontare i risultati dell’impresa con quelli medi di settore. Si è detto che il declino debba presentare una durata dai tre ai cinque anni, normalmente senza interruzioni.
 
Che cosa sono la “turnaround situation” ed il “trigger event”?
 
La turnaround situation è definibile come il contesto ambientale nel quale matura la necessità del cambiamento; affinché il processo si avvii è necessario un evento particolare (trigger event) che determini l’avvio di un processo di risanamento.
Va tuttavia tenuto presente che l’evento scatenante può essere considerato elemento fondamentale ma non distintivo del turnaround.
 
Turnaround-crisi: si tratta di una relazione biunivoca?
 
Se si è in presenza di una grave crisi è ovvio che l’azienda intraprenda un profondo riassetto ed una completa riconfigurazione, attuando un processo di turnaround, Tuttavia, c’è turnaround anche quando, ben lontana dalla crisi, un’impresa modifica le regole del gioco del settore in cui opera, ovvero riconfigura il suo business.
Recenti studi hanno posto in evidenza un nuovo binomio inscindibile: sviluppo e ristrutturazione.
 

Prof. Andrea Gilardoni