Nella Sua ultima pubblicazione, “Il Capitale Relazionale”, lei presenta un modello per descrivere la Customer Loyalty e le differenti forme di “legame” che l’impresa può sviluppare con i propri clienti. In questo modello vengono identificate diverse configurazioni di valore percepito dal cliente. Quali?
Le diverse configurazioni di valore prese in considerazione nel modello rappresentano le determinanti del ciclo di vita della relazione tra l’impresa e il mercato dei clienti. Tali configurazioni sono:

 

  • Il valore atteso, determinato dal rapporto tra i benefici attesi e i costi che si ritiene di dover sostenere per l’acquisizione e il godimento di tali benefici. La percezione del valore atteso è influenzata dal confronto con le alternative disponibili: la scelta di acquisto dipenderà dalla superiorità percepita rispetto ai concorrenti conosciuti o sperimentati
  • Il valore percepito dopo l’acquisto e l’uso, generalmente rapportato al valore atteso, per determinare il grado di soddisfazione o insoddisfazione, relativamente alla esperienza di acquisto e di consumo
  • Il valore monadico, ovvero il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze di uso, vale a dire confrontato con le alternative di offerta prese in considerazione nel corso del ciclo di vita della relazione;
  • Il valore diadico, ossia il rapporto tra il valore che il cliente ritiene di aver ottenuto e quello che ritiene di aver generato per l’impresa nel corso della relazione.

 

 

Relativamente al valore equità va tenuto presente che, in linea di massima, può essere percepito solo a seguito di una consuetudine di rapporti con l’impresa e i suoi prodotti, sufficiente a sviluppare livelli di apprendimento che rendono validi e affidabili le valutazioni sulla correttezza delle ragioni di scambio e sul non opportunismo dell’impresa.

 

 

Quali sono le variabili che potrebbero “intervenire” sul modello, modificandone la formulazione generale?

 

Le principali variabili che potrebbero intervenire sul modello sono individuabili:

 

  • nell’asimmetria dimensionale e di potere nella diade;
  • nell’asimmetria informativa connessa alla specificità dell’oggetto di scambio;

 

  • nel livello di coinvolgimento e di differenziazione percepita;
  • nel livello e nella struttura dei costi di transazione e di transizione;
  • nella natura del prodotto e nel contenuto (prevalente) dei benefici ricercati.

 

 

L’asimmetria dimensionale: la differenza dimensionale tra cliente e impresa, e quindi lo squilibrio di potere e influenza che quasi sempre ne deriva, potrebbe alterare la sequenza del modello: un cliente particolarmente grande ed importante, infatti, potrebbe condurre accurate analisi del valore diadico parallelamente a quelle del valore monadico, o addirittura già in fase di avviamento della relazione. Non è infrequente infatti, soprattutto nei mercati business to business, che clienti di rilevanti dimensioni “impongano” al fornitore l’esame preventivo dei loro processi produttivi, organizzativi e amministrativo-contabili.

L’analisi del valore diadico, quindi, potrebbe precedere, in termini di accadimento, se non di importanza, quello concernente la soddisfazione e l’affidabilità.

 

L’asimmetria informativa: potrebbe provocare una priorità temporale e di rilevanza, del valore diadico rispetto al valore monadico e alle valutazioni di affidabilità.

Nel caso limite dei beni di fiducia, per i quali la performance non è oggettivamente valutabile da parte del cliente, se non dopo molto tempo dal momento della prestazione o del consumo del bene, è frequente rilevare uno sforzo valutativo concentrato su singole componenti del valore diadico, ed in particolare, sulla trasparenza, quale indicatore di equità del processo di scambio.

Coinvolgimento e differenziazione percepita: L’elevato rischio percepito (fisico, economico, sociale, di prestazione nel tempo e psicologico) e l’interesse per il prodotto, che rappresentano le due dimensioni, rispettivamente negativa e positiva del coinvolgimento, inducono il cliente ad essere maggiormente sensibile sia all’analisi del valore monadico sia del valore diadico.

Il raggiungimento della customer loyalty consente di semplificare il processo decisionale, routinizzando il comportamento, e di ridurre il rischio strutturalmente connesso ai nuovi processi di scelta. Va tuttavia tenuto presenta che l’elevato coinvolgimento non consente di considerare la fiducia accumulata nelle prime fasi della relazione sufficiente a suscitare comportamenti di riacquisto abitudinari.

Una relazione leale riduce gli effetti di eventuali fenomeni di dissonanza cognitiva, frequenti in condizioni di elevato coinvolgimento ma di modesta differenziazione percepita fra le offerte alternative.

 

Livello e struttura dei costi di transazione e di transizione: Esistono delle varibili che, intervenendo sul percorso di relòazione con il cliente. Generano delle “economie di fiducia”.

Si tratta dell’insieme dei costi di transazione che in genere, con il susseguirsi dei riacquisti che producono esito soddisfacente, si riducono per effetto della fiducia, provocando un effetto opposto sui costi di transizione.

Tali costi possono avere natura strutturale e, quindi, essere legati alla tecnologia e ai suoi standard, o natura non strutturale; in quest’ultimo caso i costi sono connessi alla specificità dei processi informativi, associativi e valutativi, definite dalla psicologia di consumo dei singoli clienti (standard high-touch, rischi percepiti e così via).

 

Natura del prodotto e contenuto dei benefici ricercati (razionale versus emozionale): anche la natura dei prodotti, infine, in funzione della prevalenza, emozionale piuttosto che razionale, dei benefici ricercati influenza i comportamenti di acquisto e, inevitabilmente, il ciclo di vita della relazione.

La natura della relazione che si instaura, infatti, è profondamente affettiva e il rischio di una delusione su questo fronte potrebbe condurre ad anticipare già alle prime fasi della relazione la valutazione della componente “valore diadico”. Ciò che conta in tali casi è la correttezza e l’equità del fornitore, ancor prima della sua capacità di offrire un valore differenziale nel tempo (monodico)

 

 

 

Quali sono le implicazioni manageriali del modello dinamico di customer loyalty?

 

Le implicazioni manageriali del modello riguardano sia le politiche sia le operation delle relazioni con i clienti sia, soprattutto, il risultato della loro combinazione: il valore di mercato dell’impresa.

L’impresa, infatti, dovrebbe anzitutto esaminare lo stato delle proprie relazioni e successivamente definire i suoi obiettivi “relazionali” e i programmi più adeguati al loro raggiungimento.

E’ evidente, al riguardo, che l’obiettivo customer loyalty dovrebbe esser posto prioritariamente per i segmenti di clientela a più elevato valore attuale e potenziale, anche in considerazione del fatto che non tutte le relazioni debbano avere natura evolutiva.

Il valore dei clienti, pertanto, è da intendersi non solo nella logica dei flussi da attualizzare (customer equity in senso stretto), ma soprattutto nella prospettiva delle opportunità di crescita che la relazione può offrire all’impresa: sviluppo commerciale, della reputazione e delle conoscenze.

 

Le principali categorie di implicazioni derivanti dall’analisi e dall’applicazione del modello proposto sono, dunque, riconducibili:

 

 

  • alla necessità di governare le diverse dimensioni che costituiscono la customer loyalty, non limitandosi ad incentivare il riacquisto basato sulle convenienze di breve periodo, ma tentando di agire anche sulla percezione del valore e sulla favorevole valutazione dell’equità delle ragioni di scambio;alla necessità di impiegare adeguati sistemi di misurazione, con scale idonee a cogliere lo stato delle relazioni e il loro percorso evolutivo, dalla customer satisfaction alla customer loyalty;
  • all’efficacia di politiche di segmentazione del portafoglio-clienti fondate sul valore delle relazioni – non tutte le relazioni con i clienti hanno valore -, considerando anche le dimensioni immateriali dei processi di scambio, e quindi assumendo la prospettiva co-evolutiva delle risorse relazionali e di quelle di conoscenza;
  • all’opportunità di gestire con modalità fortemente differenziate il portafoglio di relazioni, caratterizzate da differenti stadi del ciclo vitale e, quindi, da diverse aspettative nei confronti dell’impresa e delle sue iniziative commerciali;
  • alla necessità di segmentare i clienti anche in funzione del ciclo di vita della relazione, e di differenziare conseguentemente gli investimenti per il loro consolidamento;
  • all’opportunità di potenziare l’efficacia degli strumenti di supporto alla gestione delle relazioni con i clienti, a partire dai sistemi di customer profiling e da quelli di misurazione della customer equity (tangibile e intangibile, attuale e potenziale), fino all’adeguamento dei customer database nella direzione dei grandi magazzini informativi (data wharehouse) dei quali attingere conoscenza, il tutto finalizzato alla realizzazione di investimenti in customer loyalty coerenti con le prospettive di ritorno economico e all’ampliamento del dominio organizzativo delle relazioni con i clienti, integrando le funzioni di customer care e quelle del management
  • alla necessità di considerare gli effetti delle attività di marketing sia sul processo adi acquisizione di nuovi clienti sia sul consolidamento delle relazioni con l’attulae customer-base;
  • all’opportunità di valutare gli effetti delle suddette attività sul valore del cliente nell’arco del ciclo di vita.

Il libro si conclude con la descrizione di un caso aziendale. Perché?
Il caso Omnitel è uno straordinario esempio di investimento sul capitale relazionale. E altrettanto straordinarie sono le performance relazionali e quelle economico-finanziarie che l’azienda ha realizzato grazie a tale investimento.

Consideri che oggi Omnitel-Vodafone è una delle aziende europee con la più alta redditività; e realizza di gran lunga le migliori performance del gruppo Vodafone.

Il ROE supera l’80% e il valore delle opzioni reali, delle opportunità di ulteriore sviluppo dei flussi di cassa e della redditività dell’azienda, è elevatissimo. Tutto questo grazie alla capacità relazionale e agli investimenti per generare soddisfazione prima, fiducia poi, e, infine, lealtà nei rapporti con la base-clienti. Ed è proprio l’esempio di aziende come Omnitel che ha ispirato il titolo del volume: la principale forma di ricchezza dell’impresa è il capitale relazionale. Solo le imprese che riescono ad accumulare fiducia e lealtà nelle relazioni con i clienti riescono ad accrescere significativamente i flussi di cassa, ad allungarne l’orizzonte temporale di manifestazione futura, a ridurre il rischio specifico d’impresa e, non certo in ultimo per importanza, ad aumentare le probabilità di successo delle strategie di sviluppo commerciale: dal cross selling, al trading up, alla brand e alla business extension. Non deve, infatti, essere sottovalutato che l’evoluzione delle imprese dipende in misura crescente dalla capacità di sperimentare innovazioni, e che senza clienti leali – pronti a cooperare – tale sperimentazione è impossibile o costosissima. In ultima analisi quindi il valore delle imprese, attuale e potenziale, tende sempre più a coincidere con quello del suo capitale relazionale. E chi si occupa di valore delle imprese deve tenerne conto.