Come avviene la presentazione al Venture Capitalist?

Le modalità di presentazione del proprio progetto all’investitore istituzionale rappresentano un elemento fondamentale per la buona riuscita di un’operazione di venture capital.
Pur trovandosi di fronte ad un operatore professionale è abbastanza intuitivo capire come, affinché l’incontro vada a buon fine, è necessario che scatti quella “scintilla” tipica di un rapporto personale. Il “fattore umano”, infatti, rappresenta sicuramente un elemento imprescindibile di qualsiasi operazione di venture capital: sono molti i Venture Capitalist che parlano di un vero e proprio “matrimonio” e della necessità di seguire schemi molto simili a quelli che vanno dal “corteggiamento” alla “proposta”.
Ovviamente, anche in questo caso, sono notevoli le differenze tra la ricerca di un finanziatore per la realizzazione di una nuova impresa e quella finalizzata al reperimento di risorse finanziarie per sviluppare un business già esistente.
Un altro fattore comune di estrema rilevanza è, poi, sicuramente, dato dal fatto che alla base della proposta ci deve sempre essere un “progetto”.

I presupposti del progetto

Spesso esiste una notevole confusione tra “invenzione”, “idea”, “innovazione” e impresa. Avere una buona idea o scoprire qualcosa non significa avere una impresa. L’impresa nasce per produrre beni e servizi utili al mercato in chiave duratura. Avviare un’attività imprenditoriale può sembrare relativamente semplice in un’ottica di breve periodo; raggiungere il mercato, nei tempi tecnici richiesti, è molto più difficile; infine, permanere sul mercato richiede requisiti ancora più impregnativi.
I passi sequenziali che portano dall’idea alla realizzazione dell’impresa sono i seguenti:

La business idea

L’uso della parola “idea” evoca immediatamente un significato che la riporta al concetto di innovazione, originalità e forse anche di unicità. Per essere “business”, però, un’idea deve poter generare profitti, altrimenti viene meno, fin dall’inizio, la possibilità di trasformarla in un’attività imprenditoriale.

Il prodotto

Solo quando dalla business idea si passa a definire con precisione le caratteristiche del prodotto si può cominciare a fondare tutto il complesso sistema di creazione e sviluppo di una nuova impresa. E’ questa, probabilmente, la prima fase di confronto vero e proprio con il mercato potenziale, nella quale, oltre a definire il concetto di prodotto o servizio da associare alla business idea, è necessario cominciare a definire i confini, cosa tanto più difficile, quanto più ci si sposta verso il concetto di “servizio”.

La “difesa” dell’idea

Molte idee innovative hanno un valore aggiunto per gli investitori solo nel momento in cui esistono elevate barriere all’ingresso che svolgono una funzione di deterrente nei confronti di eventuali concorrenti.
Queste barriere possono avere una duplice natura. O la tecnologia utilizzata è tanto sofisticata e complessa da essere difficilmente imitabile, se non a costi eccessivi per un potenziale concorrente, oppure si ricorre alla tutela legale della propria scoperta/innovazione.

La definizione del progetto

A questo punto, è necessario razionalizzare, in forma scritta, tutte le idee che nella fase più “creativa” della definizione del business plan sono emerse in relazione a:

•    la definizione dell’azienda e dei suoi obiettivi;
•    l’identificazione del mercato e degli elementi di vantaggio competitivo;
•    la definizione degli aspetti organizzativi;
•    i dati economico-finanziari rilevanti.

Il business plan

Il business plan è il piano nel quale il progetto viene sviluppato in termini di linguaggio aziendale. Esso è la base per la richiesta del capitale di rischio e quindi è, spesso, l’elemento centrale della negoziazione tra imprenditore e investitore.
Il processo di preparazione del business plan deve coinvolgere tutti i soggetti aventi posizioni chiave nell’ambito del progetto e deve esplicitare, in termini quantitativi, gli obiettivi da raggiungere e la loro compatibilità con le risorse (finanziarie, tecnologiche, conoscitive e umane) di cui l’impresa dispone o vorrebbe disporre, tenendo conto delle caratteristiche dell’ambiente competitivo in cui l’impresa si misura e del mercato al quale si rivolge.

Il business plan deve porsi i seguenti obiettivi:

  • descrivere qual è la visione strategica e l’obiettivo imprenditoriale principale a lungo termine;
  • identificare la missione aziendale, cioè i singoli obiettivi da raggiungere per realizzare la visione strategica e i mezzi da utilizzare;
  • descrivere, qualora sia possibile, la situazione attuale dell’impresa, offrendo una sintesi dei dati economico-finanziari storici e prospettici, mediante l’utilizzo di rendiconti finanziari, conti economici, stati patrimoniali e indici di analisi finanziaria.

Nel caso in cui il business plan sia redatto con l’obiettivo specifico di sottoporre il progetto ad un Venture Capitalist, bisogna prestare particolare attenzione perché:

  • sulla base delle informazioni contenute nel business plan, l’interlocutore deciderà se andare a fondo nell’esame del progetto o se scartarlo;
  • coloro che andranno a discutere il business plan si troveranno di fronte ad attenti e preparati interlocutori, che cercheranno di individuare i punti di debolezza o le eventuali incoerenze presenti nel documento.

Inoltre, nella stesura del business plan, l’imprenditore dovrà considerare che i potenziali finanziatori giudicheranno il lavoro svolto con criteri diversi rispetto alla direzione aziendale. L’enfasi sarà infatti posta sulla capacità del business plan di creare valore per l’investitore, e di facilitare la sua successiva uscita dall’investimento.

Costruire il Business Plan

Sul fronte formale, non esiste una formula universalmente valida per la redazione di un business plan, tuttavia, possono essere proposti una serie di utili suggerimenti che vanno dalla modalità di presentazione, all’individuazione dei contenuti del documento.

Step 1: L’executive summary

Rappresenta la parte cruciale di tutto il business plan. In poche pagine, probabilmente quelle che verranno lette con maggiore attenzione, devono essere affrontati tutti i temi più importanti in modo chiaro, diretto, convincente e soprattutto coinciso. Deve essere scritto ponendosi nella prospettiva dell’investitore, evidenziando quindi che, dove esistenti, tutte le situazioni di rischio sono state considerate e valutate. In conclusione, in questa sezione del business plan si deve dimostrare che la strategia contenuta potrà essere implementata con successo.

La check list corretta dovrebbe tener conto di tutti questi fattori:

1.    Individuazione delle opportunità

•    chi siete e cosa producete;
•    quali sono i mercati chiave;
•    quali sono i fattori critici di successo;
•    quali sono le barriere all’entrata;
•    qual è il vantaggio competitivo rispetto ai principali attori del settore.

2.    Identificazione dei principali rischi e modo di affrontarli

3.    Descrizione degli obiettivi strategici

•    piani per lo sviluppo dei prodotti;
•    piani per penetrare in nuovi mercati;
•    piani per lo sviluppo del management e per altri aspetti chiave della strategia;
•    piani dettagliati per l’implementazione della strategia.

4.    Breve descrizione dei risultati passati

•    quali risultati sono stati raggiunti nel passato;
•    quali competenze distintive il management ha sviluppato.

5.    Presentazione di una sintesi dei risultati economico-finanziari

•    qual è il tasso di crescita atteso;
•    quali profitti sono previsti;
•    correlare i risultati economico-finanziari con la strategia;
•    in quanto tempo verranno raggiunti i risultati previsti;
•    presentare una coincisa analisi di sensitivity (con quale probabilità si verificheranno i risultati attesi).

6.    Indicare l’ammontare, la forma e il modo di impiego dei capitali di cui avete bisogno

•    quanto capitale vi serve;
•    per che cosa sarà utilizzato.

Step 2: il settore

In questa sezione del business plan deve riportare un sintetico racconto della storia del business. Lo spazio dedicato a tale tema deve essere limitato perché l’investitore è interessato a quello che farete da ora in avanti. L’analisi del settore di riferimento dovrà quindi essere completa e approfondita, basata sul modello competitivo di Porter, commentando quindi tutte le “cinque forze” che agiscono nel settore e ne influiscono la redditività: fornitori, Prodotti sostitutivi, Acquirenti, Potenziali entranti, Concorrenti del settore.

Step 3: il mercato

In questa parte, l’investitore ha bisogno di capire:

•    il mercato di riferimento in termini di dimensioni della domanda, localizzazione e target;
•    la quota di mercato e la sua difendibilità;
•    i competitors  le loro strategie;
•    la coerenza del marketing plan.

Step 4: il prodotto e il marchio

La descrizione del prodotto e del marchio deve essere focalizzata sui principali attributi che li rendono unici, elementi che possono essere scontati per l’imprenditore ma non per l’investitore.

Step 5: il processo di produzione e le procedure

La sfida in questa sezione è quella di adottare una forma di esposizione dei concetti che non sia lenta e noiosa, pur mantenendo il focus sulle determinanti del vantaggio competitivo.

Step 6: il management team

In verità l’investitore, prima di investire nel business, investe nel management, nelle sue capacità ed esperienze, nella sua coesione e motivazione. Egli vuole capire se l’imprenditore, oppure il suo management, ha una storia di successi alle spalle.

Step 7: la strategia

L’analisi della strategia è la parte più importante di tutto il business, soprattutto perché permette all’investitore di valutare dove si intende andare e come ci si intende arrivare. E’ di fondamentale importanza che la strategia sia coerente e coordinata con le proiezioni economico-finanziarie, che vanno elaborate all’interno del business plan. Spesso accade che l’investitore si avvalga della collaborazione di consulenti esterni specializzati in due diligence al fine di verificare la validità della strategia e per escludere che vengano assunti rischi non contemplati nel business plan.

Step 8: le proiezioni economico-finanziarie

Le proiezioni devono essere interpretate quale mezzo attraverso cui la strategia si estrinseca. L’orizzonte temporale di riferimento deve essere almeno pari a un triennio. Per ciascun anno devono essere preparati il conto economico, lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario e devono essere sempre spiegati gli assunti principali alla base della stima delle grandezze ivi contenute.

Step 9: la presentazione

L’investitore si aspetta una presentazione vivace, concisa, logica e chiara, e che sintetizzi un contenuto compreso tra le 30 e le 50 pagine. Nella presentazione occorre prestare molta attenzione affinché ciò che viene detto abbia immediatamente un senso. Occorre comunicare concetti brevi con una omogeneità di comunicazione.

Step 10: gli allegati

Devono essere fatte le seguenti tre considerazioni:

1. ogni allegato deve contenere informazioni che realmente aggiungono valore al testo, supportandone il contenuto;
2. qualora essi siano voluminosi, considerare la possibilità di inserirli in un volume separato dal testo principale;
3. nulla di originale o stravagante, che possa in qualche modo inficiare la credibilità come operatore serio e professionale, deve essere incluso in allegato.