Si tratta di verificare l’applicabilità del turnaround , ripercorrendo sinteticamente le principali fasi della ristrutturazione del Gruppo genovese Ansaldo, maturata a seguito della decisione del Governo italiano (1988) di interrompere i programmi d’investimento nel settore nucleare.
Lo scopo è mostrare la presenza in un caso concreto degli elementi distintivi del turnaround, dai fenomeni prodromici alla crisi (turnaround situation), agli aspetti relativi all’evento scatenante (trigger event), approfondendo le componenti fondamentali del processo: la visione strategica elaborata per evitare la disfatta dell’azienda, la strategia corporate e di Area strategica di affari (ASA), il cambiamento organizzativo e, per cenni, il cambiamento culturale.
Un’ulteriore analisi, necessaria per la corretta qualificazione di turnaround, è dedicata ai mutamenti intervenuti nei rapporti con gli stakeholder chiave, in accordo al postulato teorico già ricordato nella necessaria compresenza di  una netta censura con il passato, definita “salto quantico”, e di un ampio coinvolgimento di tutti gli stakeholder.
Un’ultima riflessione è rivolta al grado di raggiungimento degli obiettivi, ai punti di forza su cui l’azienda si è basata per superare il momento critico e alle anomalia del caso.

Il 26 aprile 1986 il drammatico incidente alla centrale nucleare di Chernobyl, in Ucraina, provoca una fortissima ondata emotiva in tutto l’Occidente. In Italia, dopo l’esito di un referendum sulla legittimità del nucleare, sono sospesi i lavori della centrale di Montalto di Castro al fine di consentire una verifica della sicurezza e delle ipotesi di riconversione. Poiché gli esperti dell’AIEA (Agenzia Internazionale per l’Energia Atomica) giudicano Montalto sicura, il Governo decide a maggioranza la ripresa dei lavori ma all’indomani si apre la crisi politica. Nei giorni seguenti, la maggioranza si ricompatta su un orientamento fortemente anti-nuclearista; il Parlamento decide una moratoria di cinque anni per la costruzione di nuovi impianti nucleari e il Governo dispone la definitiva interruzione dei lavori della centrale di Montalto. Successivamente, nonostante autorevoli e positive attestazioni dell’AIEA sulla sicurezza della centrale di Caorso, il CIPE dispone la chiusura definitiva anche delle centrali già in esercizio, assumendo una posizione senza riscontro in nessun altro Paese.
All’epoca dei fatti, il nucleare costituisce il core-business di Ansaldo, sicché in uno scenario che prevedeva la cancellazione di tutti i programmi già avviati si mettono in pericolo 1.500 posti di lavoro a Genova e 1.000 a Milano, insieme ad un portafoglio ordini di circa due miliardi di Euro. Il tutto in tempi estremamente ravvicinati e non prevedibili.
Difatti, Ansaldo si trovava ad operare in una situazione di monopolio nella produzione di impianti e componenti per le centrali nucleari, caratterizzata da alcuni elementi dominanti:
elevata priorità strategica, costituendo la produzione di energia il core business del gruppo;
elevate barriere all’uscita a causa di diversi elementi: impianti specializzati, sunk cost d’uscita, interdipendenze strategiche con le altre unità aziendali operanti nelle fonti energetiche convenzionali, barriere emotive derivanti dall’impegno profuso dal management e dalle risorse umane di ogni livello;
ostacoli politici all’uscita.

L’esito del turnaround
Per prepararsi al cambiamento strategico, reso necessario dalla cancellazione repentina del core business, i vertici di Ansaldo elaborano, come si è detto, una visione basata su tre elementi:
un maggiore equilibrio tra le aree di business,
una maggiore diversificazione delle attività,
una configurazione multidomestica strutturata.
    
I fattori di successo del turnaround
Il turnaround ha consentito ad Ansaldo di raggiungere in larga parte gli obiettivi prefissati. Lo sforzo di trasformazione è enorme e coronato da importanti risultati sicché è corretto parlare di turnaround di successo. Per quanto riguarda i punti di forza su cui si punta per realizzare la visione, si ritiene vi siano tre leve su cui si è agito prioritariamente:
Le risorse umane: il turnaround si è compiuto nel momento in cui le risorse umane hanno risposto. La persona è sempre di più l’asset principale dell’impresa;
La motivazione del management: per colmare il vuoto post-nucleare, il top management ingaggia una “partita industriale giocata sulla capacità di valorizzazione, di motivazione delle risorse, di selezione di nuovi business”; peraltro, l’impegno non avrebbe potuto restare circoscritto all’Alta Direzione. Per realizzare la visione strategica vi è bisogno di coinvolgere i manager di ogni società del gruppo, responsabilizzandoli sulla nuova missione. Si fa affidamento su un certo spirito di imprenditorialità interna, affinché i business attuali si consolidino ed affinché nuovi business vengano acquisiti;
L’eccellenza tecnologica: per diventare un general contractor, imitando i concorrenti globali, Ansaldo investe, nel periodo 1987-1995, oltre 1,5 miliardi di Euro in acquisizioni ed alleanze con aziende tecnologicamente avanzate, allo scopo di assicurarsi know how all’avanguardia. A ciò si aggiungano i circa 0,5 miliardi di Euro investiti per adeguare le strutture produttive del gruppo. L’impegno nell’opera di rinnovamento del patrimonio tecnologico e produttivo è quindi ingente. D’altra parte, se è vero che Ansaldo considera una scelta pericolosa quella di essere impiantisti senza il possesso diretto delle tecnologie e dei prodotti chiave, è dunque vero che occorre dominare i rischi tecnologici principali.

Le anomalie del caso Ansaldo.

Il caso presenta indubbio interesse per la presenza di alcuni elementi anomali. Innanzitutto si osserva che il turnaround costituisce di norma la risposta di un’impresa che reagisce ad una crisi, più o meno graduale, le cui origini sono parte interne e parte esterne; invece, la crisi di Ansaldo è avvenuta non per ragioni interne, striscianti e più o meno avvertibili; piuttosto per un evento straordinario assolutamente al di fuori della portata della gestione e delle previsioni: una “decisione del Principe”. A ben vedere sono numerosi i casi di imprese che incorrono in una crisi per motivi del tutto esterni: decisioni politiche avverse, catastrofi naturali, takeover ostili ecc. sono eventi troppo frequenti per considerarli anomali. Inoltre, sebbene le interferenze politiche giochino un ruolo preminente nella partita, la probabilità di una responsabilità del management pare difficile da escludere.
Essendo il nucleare un settore di interesse politico, pare meritorio non accondiscendere ai meccanismi impropri dell’intreccio economico-politico, non altrettanto rinunciare ad un’incisiva azione di lobbying.
La dottrina più autorevole, include questa leva tra quelle più rilevanti, specie nei settori a forte impatto politico.
In secondo luogo, se è vero che gli attori istituzionali, Governo, IRI ed ENEL, non hanno fatto nulla per informare il pubblico, accrescendo le proprie responsabilità, è pur vero che tale rilievo può essere mosso alla stessa Ansaldo. Al riguardo si pensi al più recente caso Fininvest (1996): alla consultazione referendaria, il gruppo reagisce con un impegno di mezzi per dare visibilità alle proprie istanze ed orientare le scelte degli elettori.
Un’anomalia più rilevante si ritiene abbia riguardato il recupero della capacità reddituale, pur persistendo la causa di crisi. La competitività è recuperata, ma l’elemento scatenante la crisi, la cancellazione del nucleare, è rimasto. Nel corso del lavoro, si è documentato come ben poco della divisione nucleare rimanga attivo, e ciò proprio a causa di tale circostanza. L’impegno dei vertici aziendali mira a congelare la irrisolvibile situazione in quel settore di business, trasferendo altrove risorse e tecnologie.
L’ultima, e più rilevante, anomalia si ritiene sia la cancellazione immediata del core business. Nelle indagini empiriche note in letteratura, è rarissimo registrare un recupero di capacità reddituale a seguito di un simile trigger. Intervenendo ad un convegno sul turnaround, tenutosi all’Università Bocconi il 1° dicembre 1995, Musso ben ribadisce questo aspetto: “Qui si è sottolineato che i turnaround si realizzano di norma quando l’impresa si concentra sul core business”.
Si capisce ora perché quello di Ansaldo è un caso anomalo: essendo stato cancellato per decisione governativa il core business, bisognava trovare qualcos’altro”. Ciò porta ad interrogarsi se, in generale, il turnaround a seguito dell’annullamento del core business sia, perseguibile con successo. In proposito si osserva che il turnaround della divisione nucleare in realtà consiste (né poteva essere diversamente date le gravi interferenze politiche) in un turnabout, cioè in un drastico ridimensionamento delle strutture e del campo d’azione. Per di più è indubbio che senza il sostegno delle strutture del gruppo, ben difficilmente il presidio nucleare avrebbe potuto raggiungere l’autosufficienza economica, in assenza in Italia di un mercato per il nucleare.
Ne consegue che Ansaldo, se non avesse potuto far leva su attività diverse dal nucleare, sarebbe con ogni probabilità andata incontro al fallimento.
La conclusione che se ne può trarre è che il turnaround, quando comporta il cambiamento del core business, è realizzabile solo in imprese di rilevanti dimensioni e dotati di significative risorse. Sempre per restare nel campo italiano il più recente caso di Olivetti con l’abbandono del personal computer per passare alla telefonia appare suffragare questo assunto. Diversamente è giocoforza attendersi una sostanziale chiusura dell’azienda e il salvataggio può essere ipotizzato solo per singole parti come si vedrà anche più oltre.
Ritorna in altre parole il dilemma evidenziato da Guatri per le aziende che vengono portate davanti al Tribunale. Quando l’esito del processo di cambiamento è tale che quello che sopravvive appare completamente diverso dall’azienda precedente è ancora possibile parlare di turnaround? La risposta di chi scrive è affermativa poiché il processo di turnaround appare l’unico in grado di spiegare i casi di “cambiamento trasformazionale”, caratterizzati dalla non completa conoscenza iniziale dell’esito del processo e dalla scomparsa spesso caotica e destrutturata di uno stato in attesa dell’emersione dello stato successivo.   
 
Tratto dal libro dal libro Crisi di impresa e risanamento finanziario nel sistema italiano (Alessandro Danovi, Giuffrè Editore),