(di Gian Paolo Gironda Amministratore Delegato GPG Associati)
 
Tutte le volte che si parla di emergenza e di crisi il pensiero corre alle catastrofi aziendali –  relativamente alla sicurezza e all’incolumità delle persone, alla tutela degli attori dell’ambiente socio economico e alle implicazioni di natura ecologica ed ambientale – con titoli cubitali sulla stampa e telegiornali che presenziano all’evento.
La spettacolarità di queste crisi ha contribuito certamente a diffondere anche nell’uomo della strada la convinzione che una cattiva gestione dell’emergenza aumenti vistosamente l’entità oggettiva del danno che inevitabilmente ne deriva.

Gli esempi sono ormai moltissimi e arcinoti, dalla petroliera che riversa migliaia di tonnellate di greggio in mare, ai disastri causati da incidenti verificatisi in siti industriali, chimici e produttivi, alla contaminazione di bevande e prodotti alimentari, fino ai devastanti effetti sul valore delle società e dei risparmi dei piccoli azionisti causati dalle negligenze dell’operato di alcuni amministratori.
Non esiste un settore industriale e produttivo o del terziario che sia immune dal rischio e dall’emergenza. Questo vale anche per Banche, Società finanziarie, Imprese che operano nella finanza, nel risparmio, nelle assicurazioni.

L’analisi del rischio

Ma cos’è dunque questa crisi? Una situazione rappresenta una crisi organizzativa se presenta questi cinque attributi:

  • Grande rilevanza
  • Bisogno di immediata attenzione
  • Sorpresa
  • Necessità di azione
  • Impossibilità di controllo da parte dell’organizzazione

La crisi, dunque, rappresenta un evento, visibile all’esterno dell’organizzazione, caratterizzata da bassa probabilità di accadimento, ma che al suo verificarsi può danneggiare la posizione competitiva dell’azienda e /o minacciare gli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.

Per ridurre al minimo la probabilità di accadimento di un evento traumatico e negativo è necessaria un’attività di analisi e di identificazione dei rischi all’interno dell’organizzazione. Questa comporta uno specifico lavoro di gruppo con il coinvolgimento di tutto il management nell’identificazione di tutte le possibili issue critiche.
L’obiettivo è la costruzione di una scala di priorità che consenta di valutare le issue più probabili o possibili e le più dannose e gravi. In seguito, si rifletterà e si attueranno progetti di riduzione della probabilità di accadimento.
La prevenzione e la preparazione di quanto può essere necessario per ridurre le aree di rischio consente all’impresa di gestire la situazione di emergenza mediatica affrontando gli attacchi con una strategia condivisa e consolidata, non lasciando nulla all’improvvisazione.  
Si dice che non vi sia emergenza quando tutto ciò che si poteva prevedere e predisporre sia stato previsto e preparato in tempo: l’attività di gestione dell’emergenza in questo caso comporterebbe apparentemente solo abilità strategica e rispetto delle procedure sperimentate.

La Gestione dell’emergenza

Di fatto uno degli elementi vincenti è la massima flessibilità e capacità di adattarsi a nuovi scenari determinati dall’incombere dell’emergenza e dalla reazione a catena derivante dal susseguirsi delle azioni di risposta dell’impresa.
Tra gli elementi prioritari della programmazione della gestione dell’emergenza è certamente indispensabile la definizione e il tassativo rispetto dei ruoli e delle competenze dei singoli gestori della crisi.
Una task force dell’emergenza addestrata e motivata, dotata di potere e delega pressoché assoluti avrà la responsabilità e la supervisione  sul cruciale e delicatissimo ruolo della comunicazione, come strumento di contenimento dei danni di immagine che l’impresa subirà all’insorgere dell’emergenza.
Questo ruolo lo si svolgerà attivando immediatamente un flusso di comunicazione con il sistema dei media commentando per primi, gestendo quindi, e non subendo il processo dell’informazione.
L’attenzione e il coinvolgimento dedicati all’evento critico traspariranno non solo come atto formale, ma dovranno essere lo specchio reale di un atteggiamento e di un’etica alla quale tutta l’impresa si è uniformata.
La trasparenza dei comportamenti, la disponibilità a fornire dati, cifre ed ogni elemento utile a comprendere le cause  e le origini dell’emergenza, insieme all’informazione circa le proprie azioni, sia nei confronti dei pubblici di riferimento coinvolti, sia della stampa e dell’informazione radiotelevisiva sono assolutamente indispensabili per poter essere credibili ed autorevoli nel governo del processo di comunicazione.
E quali sono le aree o le attività esterne all’azienda che possono nascondere criticità e potenziale rischio?
Le acquisizioni, fusioni, cessioni di quote di pacchetti azionari, piuttosto che andamenti oscillanti o preoccupanti del titolo in borsa, manovre di ingegneria finanziaria oggetto di interesse potenziale degli organi di autocontrollo o della magistratura, interventi della Consob e della Banca d’Italia, di rappresentanti degli interessi degli investitori o dei risparmiatori: tutte attività di monitoraggio e controllo che non rappresentano certo un’eccezione per un’impresa che opera nel risparmio, nell’investimento, nella gestione del credito o nell’attività di gestione degli investimenti finanziari e speculativi.
Quante banche, società di investimenti e di assicurazione, di gestione di patrimoni, ecc. sviluppano un preventivo risk analysis sottoponendo le proprie scelte e decisioni al vaglio della legittimità, rischiosità, criticità sul piano dei risultati, operato dal sistema dei media o dalle autorità, o dalla concorrenza?
La tradizionale riservatezza dei salotti della finanza, o l’illusione che un’operazione che per la sua estrema raffinatezza e complessità, oltre che riservatezza, non venga colta e stigmatizzata, magari da un oscuro, ma attento osservatore, e riportata da un organo di informazione, sono le premesse per cui, improvvisamente a catena, possano svilupparsi attacchi, accuse, sospetti che finiscono per ledere pesantemente l’immagine e la credibilità dell’azienda.